根据实际经营情况实时改进经营策略，更有利于既定目标的实现

沪士心

在年度预定中，虽然已经计划好了每个月的详细销售额和经费等数字目标，但是在下一年度执行过程中，并不是按照年度预定中的月度计划原封不动地付诸实行。年度计划目标必须达成， 列入的月度计划也必须放在心头，而同时，又必须根据每一个月的实际经营情况，按照经营计划实施进度，重新制订预定的计划数字。

   以月度为单位，每个月都修改预定数字，对新的预定进行进度管理，每个月结束时，看着实绩数字，对不足之处进行反省，包括改进措施在内，建立下个月的预定数字。这种以月度为单位的管理方法， 在阿米巴经营核算管理的循环中处于中心位置。像这样，对收支核算每月检查确认的过程中，还有一个要点，为了做到“经费最小”，在现场每天的改善活动中，作为指标的核算表本身的计算科目必须进行细分管理。通常，财务部门的核算科目分得很粗泛，这样的话，具体究竟什么经费占多大比例都不清楚，什么经费如何削减当然也无从下手。

  为了实现经费最小化，就要按情况把核算科目分细，“从哪里着手削减经费”要让大家都能一目了然。就是说，不只是一般财会上的核算科目，而是要将经费科目细分到使现场的每一位员工都能明确的知道应该在哪些方面采取改善的措施。这一点比什么都重要。京瓷的各阿米巴长在实际确定下个月的核算预定数字时，不仅要看核算表中的经费项目，而且要根据自己部门的经营内容，将经费进一步细分，对经费进行管理。例如，“原材料费”，“模具费”这样的核算科目，如果它们占整个经费的比例很大，那么，就要按品种、按客户不同，将数字进一步细分，对其变动情况进行严格的管理。还有“电费自来水费”这一核算科目，在产品制造过程中，如果是电费很高的部门，就要将电费按阿米巴或按工序进一步细分。同样， 自来水费很高的部门，也要将自来水费进行细分。

   通过采取更具体的削减经费的措施，对企业经营中的数字进行细分，然后进行管理， 便于组织的领导人及包括其部下在内的所有人都能够活用这些数字。同时，谋求经营本身的“可视化”，就能正确把握经营的实态，随时采取确凿有效的经营措施，让实际经营紧随计划而行，以此顺利推进年度预定的达成。

一生长情

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